Ein Bereich, der sich selbst nicht kannte
Sales & Operations ist bei DEW21 eine junge Einheit. Sie entstand aus der Bündelung zweier Geschäftsbereiche: rund 200 Menschen, sechs Abteilungen, gemeinsame Customer Journeys quer durch Strom, Gas, Wasser und Operations. Auf dem Papier war S&O ein Bereich. In der Praxis standen 17 teamübergreifende Herausforderungen aus der Belegschaft im Raum, dazu lange E-Mail-Schleifen und ein Satz, der in jedem zweiten Flurgespräch fiel: „Die anderen liefern nicht.“
Hinzu kam der konzernweite Sparkurs der DEW21-Gruppe mit einem EBT-Anspruch von 80 Mio. Euro bis 2030. Und mittendrin arbeitete ein Bereich, dessen Menschen sich teilweise nicht einmal kannten, weil sie nie zusammen in einem Raum gewesen waren. Bereichsleitung Steffen Püschel zog daraus einen klaren Schluss. Bevor S&O am System arbeiten kann, muss sich der Bereich überhaupt einmal als Bereich wahrnehmen.
Drei Tage, zwei gleichberechtigte Ziele: Kennenlernen und Ergebnisse
Der Bereich sollte sich als Bereich erleben. Viele kannten sich kaum, sollten aber gemeinsame Wertschöpfungsprozesse verantworten. Gleichzeitig sollte am System gearbeitet werden, an konkreten Problemen aus der Belegschaft heraus, nicht an Top-Down-Themen. Das Wirkungsziel war scharf formuliert: Jede und jeder sollte am Montag danach benennen können, was sich für sie oder ihn und für S&O verbessert hat.
Fünf Monate Vorbereitung gingen voraus. Für jedes der 17 Themen wurde ein Team-Captain benannt, mit jedem ein Vorbereitungssparring geführt. Wer ein Thema setzt, übernimmt Verantwortung dafür. Diese Vorarbeit entschied den späteren Verlauf weitgehend.
Ich hätte nicht gedacht, dass ich nochmal daran glaube, dass ich wirklich was verändern kann. Aber jetzt tue ich es.
Aus 17 Silos wird ein Netzwerk
Tag 1, Verstehen und Verbinden Der ganze Bereich reiste gemeinsam an. Die 17 Werkstätten starteten parallel an ihren Schmerzpunkten. Eine bewusste Setzung: Die zweite Führungsebene zog sich zurück, die Team-Captains führten operativ, das Management blieb als Telefonjoker auf Abruf. Aus Genehmigenden wurden Beratende.
Tag 2, Klären und Gestalten Im Markt der Kompetenzen teilten Werkstätten ihre Fragen, andere gaben Antworten. Aus 17 parallelen Silo-Themen entstand innerhalb einer Stunde ein arbeitendes Netzwerk. Telefonjoker-Anrufe brachten Entscheidungen in Minuten, die im Alltag wochenlang gewandert wären. Parallel zog sich das Führungsteam als Trainerbank zurück und arbeitete an der eigenen Führungskultur.
Tag 3, Ausrichten und vorangehen Alle 17 Werkstätten präsentierten im Plenum. Eine RPA-Lösung ging vor Ort live, aus Konzept an Tag 1, Prototyp an Tag 2, lauffähigem Bot an Tag 3. Die Trainerbank gab ein öffentliches Führungsversprechen ab. Nach dem Tagesrhythmus, in dem ungeliefertes Reden nicht zählte, hatten am Ende alle 17 Werkstätten sichtbar geliefert.
Vom Ereignis zur Routine
Die Änderung war in drei Schichten messbar: hart-finanziell durch die RPA-Lösung, zudem methodisch, weil alle 17 Werkstätten lieferten, und in der Selbstwahrnehmung. In der anonymen Live-Erhebung stieg die Aussage „Ich kann hier wirklich was bewegen“ in drei Tagen von 4,9 auf 5,5. Ebenso stieg die Aussage „Ich weiß, wo die Reise hingeht“ von 4,7 auf 5,4 (+0,7) — alle fünf Dimensionen der Live-Erhebung stiegen. 180 von rund 200 Mitarbeitenden (~90 %) waren vor Ort dabei. Telefonjoker und Markt der Kompetenzen wandern nun vom Ausnahme- in den Regelmodus. Steffen Püschel kündigte ein Auswärtsspiel 2.0 an.
„…eigentlich wollen wir alle das Gleiche.“
„Es wird ein Auswärtsspiel 2.0 geben.“
