Reorganisieren — aber nicht auf dem Reißbrett
Die NGD betreibt das Strom-, Erdgas-, Wasser- und Fernwärmeverteilnetz in Düsseldorf — Tochter der Stadtwerke Düsseldorf, kritische Infrastruktur. Sie wollte sich reorganisieren, und sie wollte es ausdrücklich nicht am Reißbrett tun.
Die Leitdiagnose von Pioneers Partners war eindeutig: Zielorganisationen, die „von außen“ gesetzt werden, scheitern am Widerstand derer, die täglich in ihnen arbeiten müssen. Also wurde zuerst geschaut, was tatsächlich läuft. Im Vorprojekt bewerteten Geschäftsführung und erste Führungsebene elf Prozesse — Stärken, Painpoints an den Schnittstellen, Zukunftsfähigkeit.
„Wir bauen die NGD der Zukunft!“
Die Vision übersetzt sich in drei Ziele, die im Alltag überprüfbar sind. Erstens: die strategischen Ziele erreichen, allen voran die Bauziele. Zweitens: flexibel auf Herausforderungen reagieren. Drittens: mit Spaß und Stolz arbeiten.
Der Anspruch dahinter ist hoch. Die Strategie 2030 nennt einen SAIDI unter zehn Minuten und je 15 Kilometer Strom- und Wassernetz, die pro Jahr erneuert werden. Solche Ziele erreicht keine Organisation, die an ihren eigenen Schnittstellen hängen bleibt.
Drei Phasen, vier Teilprojekte — besetzt aus der eigenen Mannschaft
Gearbeitet wurde mit eigenem Personal. Teilprojektleitungen, Teilprojektmitarbeitende und Beiräte wurden intern ausgeschrieben und besetzt. Gesteuert wurde über ein Challenger-Board und über Begleitformate: Kollegiale Fallberatung, Beiräte, Quartalsworkshops, Townhalls, Projekttage.
Vier Teilprojekte tragen die Umsetzung. Planen & Bauen klärt Rollen und Verantwortung und arbeitet crossfunktional. Betreiben nimmt sich die Arbeitszeitmodelle im Störgeschäft vor. IT baut eine gemeinsame Service-Map und arbeitet im Interaction-Room. Objekt- und Immobilienmanagement schließt die Fläche an.
Pioneers Partners ist durchgängig Challenger und Sparringspartner — und befähigt interne Change-Begleiter:innen, die die Arbeit tragen, wenn das Projekt endet. Das können andere. Unsere Arbeit beginnt danach.
Mit PIONEERS PARTNERS haben wir einen sehr starken Challenger, der Impulse reingibt und uns immer wieder kritisch hinterfragt. Sie gehen aktiv auf unsere Schmerzpunkte ein … wären ohne ihre Unterstützung nicht da, wo wir jetzt sind.
Was sich beobachten lässt
Der erste große OKR-Zyklus ist geliefert. Sichtbarer als jede Zwischenbilanz sind die Szenen, die vorher undenkbar waren: Geschäftsführung, Vorstand und Betriebsrat standen gemeinsam auf einer Bühne. Die Kollegiale Fallberatung strahlt aus — Skeptiker wurden Fürsprecher. Ehrliche, „grüne“ Kommunikation wird im Intranet honoriert statt abgestraft. Und es entstehen freiwillige zweitägige Org-Design-Workshops außerhalb des Projekts.
Das ehrliche Feedback und der Austausch auf Augenhöhe bringen die Organisation bei der Entwicklung wirksamer Führung und Zusammenarbeit enorm weiter.
Wir haben in PIONEERS PARTNERS jemanden, [der] uns total herausfordert. Durch ihr Feedback und die gemeinsame Reflexion ist bei mir eine methodische, aber auch persönliche Weiterentwicklung entstanden.
Der individuelle Ansatz von PIONEERS PARTNERS hat uns extrem geholfen. Ihre Impulse haben uns dabei unterstützt, mit Unsicherheiten umzugehen … Dabei wurde stets auf jeden Einzelnen und seine Rolle im Gesamtsystem geachtet.
Die PIONEERS PARTNERS unterstützt uns als Begleiter punktuell, aber wertvoll, indem sie uns immer wieder challengen und unterstützen. Diese Hilfe ist besonders wichtig, da wir in großen Veränderungsprozessen noch relativ unerfahren sind.