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Konstruktive Ungeduld: Rainer Sommer über Tempo im Konzern
Dr. Rainer Sommer ist Vorstand der Provinzial Holding. Er verantwortet Vertragsservice, Kompositschaden und Technologie, also die IT, Digitalisierung, KI, Automatisierung und die Betriebsorganisation dahinter. Studiert hat er Mathematik, während der Promotion gründete er ein IT-Unternehmen, danach war er Berater bei BCG und in leitenden Rollen bei internationalen Versicherern, unter anderem bei der Zurich und der Generali.
Im Gespräch mit Sebastian Kummetz Brunetto erzählt er, wie er Tempo in einen Konzern bringt, der auf Absicherung und Gremien gebaut ist. Sein Wort dafür ist konstruktive Ungeduld. Dazu gehört eine Mail, die er jeden Monat an alle 2.500 Menschen in seinem Ressort schickt. Wer darauf kritisch antwortet, wird meist zum Mittagessen eingeladen.
Die Fragen stellte Sebastian Kummetz Brunetto, Geschäftsführer von Pioneers Partners.
Das ganze Gespräch ansehen (40 Min., 14 Kapitel)
Gab es auf deinem Weg einen Moment, in dem du gemerkt hast: So, wie ich bisher geführt habe, funktioniert es hier nicht mehr?
Ich musste ein bisschen schmunzeln, als wir über die Frage gesprochen haben. Denn das passiert laufend. Ich habe meinen Führungsstil immer wieder hinterfragen müssen, und ich tue das heute noch.
Im Mittleren Osten hatte ich 32 Nationalitäten in einem Team von 80 Menschen. Da kamen zu den fachlichen und menschlichen Führungsaufgaben plötzlich ganz viele kulturelle dazu: religiöse Hintergründe, familiäre Hintergründe. Eine ganz andere Art der Führung. Und auch hier bei der Provinzial: Als ich vor drei Jahren kam, gab es KI nicht in diesem Ausmaß. Damals habe ich anders geführt als heute.
Also, long story short: andauernd. Ich hinterfrage mein Führungsverhalten laufend und arbeite sehr aktiv daran.
Was konnte der Gründer Rainer Sommer, was du dir heute bei der Provinzial manchmal wünschst?
Ich bin bei der Provinzial fast wieder da, wo ich als Gründer war. Als Gründer bist du dein eigener Herr und kannst im Rechtsrahmen fast alles selbst entscheiden. In internationalen Konzernen, auch in sehr senioren Positionen, redet immer jemand mit: Anteilseigner, internationale Strukturen, Matrixorganisationen.
Das ist auch der Grund, warum ich wieder bei einem eher lokalen Versicherer bin. Mein Gestaltungsspielraum ist deutlich größer. Mein Hebel ist länger. Er hebt vielleicht nicht so viele Kilos wie bei einem Multinational, aber ich kann sie wirklich anheben. Diesen Freiraum genieße ich sehr.
Du willst klare Entscheidungen und etwas bewegen. Ein Konzern ist auf Absicherung und Gremien gebaut. Wie bekommst du beides zusammen?
Erst mal, indem ich an meiner Frustration arbeite. Nein, Scherz beiseite. In einem Konzern gibt es Abstimmungsbedarf mit Gremien, mit der Mitbestimmung und mit vielen anderen. Das ist gut und richtig, alles hat seine Begründung.
Ich glaube, man muss mit konstruktiver Ungeduld herangehen, und ich habe die beiden Worte bewusst gewählt. In einem Umfeld, das stark von Gremien geprägt ist, verfällt man leicht in Lethargie: Da kannst du eh nichts machen. Das darf nicht passieren. Man muss sich die Ungeduld bewahren und dabei konstruktiv bleiben, das Argument suchen, die Lösung, von der beide Seiten etwas haben. Dann geht es auch voran.
Im Großen und Ganzen bin ich mit unserer Geschwindigkeit zufrieden. Trotzdem bin und bleibe ich ungeduldig.
Bei welchem Vorhaben wolltest du deutlich schneller, als die Organisation konnte, und wie bist du damit umgegangen?
Ein Beispiel ist der Rollout unserer KI-Lösungen. KI ist für mich vor allem ein Werkzeug, ein sehr wichtiges. Natürlich gehört eine andere Denkweise dazu, das verstehe ich. Aber am Ende des Tages ist es ein Werkzeug. Wie schnell es im Arbeitsalltag ankommt, ist mir persönlich deutlich zu langsam. In meinem Ressort arbeiten etwa 2.500 Menschen, und die sind alle unterschiedlich, nach Herkunft, Ausbildung und Aufgabe.
Ich bin ein rationaler Mensch und, ganz offen, auch ein fauler. Wenn ich ein Werkzeug habe, das meine Arbeit beschleunigt und erleichtert, nutze ich es. Ich verstehe aber, dass manche froh sind, wenn sie die Dinge, die sie 20 Jahre lang gemacht haben, weiter so machen können. Routine hat etwas Beruhigendes. Ungeduldig macht es mich trotzdem, wenn von 50 Menschen mit ähnlichen Aufgaben 10 die KI intensiv nutzen, 30 so lala und 10 gar nicht.
Was ich dann tue: Ich spreche meine Ungeduld aus und beziehe sie auf mich. Ich sage, dass ich mir das anders wünsche, und zeige gleichzeitig, dass ich zuhöre. Mit den Führungskräften und Fachleuten arbeite ich daran zu verstehen, warum Menschen so ein Thema nicht aufnehmen. Welche Vorbehalte gibt es? Das Unbekannte macht Angst, gerade bei einem Thema wie KI, das in der Presse kontrovers diskutiert wird. Also muss man an Wissen, an Verständnis und an einem kleinen Wohlfühlgefühl arbeiten.
Auf der anderen Seite ist es Führung zu sagen: Das ist jetzt so. Wir rechnen auch nicht mehr mit dem Abakus, und vor 150 Jahren war der PC unvorstellbar. Es ist ein Push und Pull: mit den Menschen arbeiten und dann auch die Prozesse wirklich umbauen. Da muss man offen sein.
Was sind die größten Hebel, um die Geschwindigkeit zu erhöhen, ohne die Menschen zu überfahren?
Hoch genug ist die Geschwindigkeit für mich nie, das liegt in meinem Naturell. Ich sehe mehrere Hebel.
Der erste ist, offen darüber zu sprechen: nicht nur, wie die Lage ist, sondern warum wir schneller werden wollen und warum es vielleicht auch notwendig ist.
Zweitens glaube ich fest an die bekannte 10-Prozent-Theorie des Wandels. Wenn du 10 Prozent einer Gruppe mobilisierst, ob es jetzt 15 sind, geschenkt, dann bekommst du auch die Masse mobilisiert. Es geht darum, die Willigen und Überzeugungstäter zu finden, die diesen Handlungsdrang haben, auch in der Breite. Sie muss man befähigen, anzünden und mit den richtigen Werkzeugen ausstatten.
Und das Dritte ist eine Führungsaufgabe: die mittlere Führungsebene sehr aktiv anzusprechen, die berühmte Lehm- und Lähmschicht. Ich habe 2.500 Leute im Ressort, sieben direkte Berichtslinien und rund 230 Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen. Allein schaffe ich das nicht. Es geht nur, wenn ich neben den 10 bis 15 Prozent auch die Mehrheit dieser Schicht in der Mitte von unserem gemeinsamen Weg überzeuge. Sie müssen wissen, wie es geht, und sich sicher fühlen. Und ich muss ihnen Rückhalt geben: Wenn es mal nicht klappt, shit happens. Dann passiert auch nichts. Aufstehen, Krönchen richten, weitermachen.
Einer deiner Sätze ist „Entschieden ist entschieden“. Warum ist dir das so wichtig?
Weil viele Menschen gar nicht entscheiden wollen oder können, sondern geführt werden wollen. Das ist auch gut und richtig so. Es heißt aber, dass die, die entscheiden können und wollen, es auch tun müssen. Sie müssen den anderen ein Ziel geben, eine Motivation, Leitplanken, innerhalb derer sie arbeiten können.
Werden Entscheidungen andauernd wieder aufgemacht, fehlt genau das. Jeder läuft in irgendeine Richtung. Das führt zu Frustration, zu Resignation, zu Ärger und im schlimmsten Fall zur inneren Kündigung. Dann fallen Sätze wie: Die wissen auch nicht, was sie wollen, mal hü, mal hott. Ich war in solchen Organisationen. Am Ende verlierst du Geschwindigkeit und Leistung. Kurzfristig fühlt es sich manchmal effektiv an, weil du jedes kleine Feuerchen um dich herum löschst. Dabei übersiehst du den Waldbrand, der vor dir tobt.
Und dann der Nachsatz: Stellt sich heraus, dass eine Entscheidung ein fataler Fehler war, muss man sie aufmachen dürfen. Aber geordnet, gezielt und transparent mit den Beteiligten, nie durch die Hintertür. Allen muss klar sein: Das ist keine zufällige Wendung, es gibt einen guten Grund, und deshalb legen wir es noch einmal auf den Tisch.
Woran merkst du, dass eine Entscheidung nur auf dem Papier gefallen ist, und was tust du dann?
Es gibt die klassischen Kennzahlen, Berichte und Meilensteine. Das ist der Formalismus, und der greift zu kurz. Mir ist wichtig, einen guten Draht zu sehr vielen Menschen auf allen Ebenen zu haben. Dafür überspringe ich auch Hierarchiestufen, und das gefällt nicht jedem, wenn ich mit Sachbearbeitern, Programmierern oder Technikern spreche. Als Vorstand habe ich eine eigene Sicht der Dinge. Ich hoffe, sie spiegelt oft die Realität vor Ort, aber manchmal tut sie es nicht. Dann gibt es vielleicht gute Gründe, warum eine Entscheidung, die wir nach bestem Wissen getroffen haben, vor Ort nicht funktioniert.
Das will ich hören und verstehen. Ich trianguliere dabei immer verschiedene Informationen, damit nicht einer kommt und sagt, er habe da etwas gehört. Gerade hatte ich so einen Fall: An einer klar getroffenen Entscheidung wurde definitiv vorbeigearbeitet. Mit welcher Motivation, finde ich gerade heraus. Dann lege ich das als Erstes sehr transparent auf den Tisch. Und ja, das ist peinlich, für alle. Diesen Moment der Peinlichkeit braucht es, weil er zur Ehrlichkeit von allen Seiten gehört: Da ist etwas passiert, was so nicht hätte passieren sollen. Das kann auch heißen, dass ich eine falsche Entscheidung getroffen habe. Dann liegt die Peinlichkeit bei mir, und auch das gehört auf den Tisch.
Was leider zu oft passiert: Solche Situationen werden unter den Teppich gekehrt. Das halte ich für fatal.
Was hat sich in deiner Laufbahn als stärkster Hebel erwiesen, damit Strategie und Entscheidungen von oben wirklich durch die Organisation kommen?
Da muss ich dich enttäuschen, den Königsweg habe ich noch nicht gefunden. Die Botschaft aus einer strategischen Diskussion mit Anteilseignern und Aufsichtsrat bis auf die Arbeitsebene zu bringen, ist extrem schwierig. Bei uns sind es 5.000 bis 6.000 Menschen im Innendienst und noch einmal rund 10.000, wenn man den Außendienst mitzählt.
Ein Satz, den ich oft benutze: Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht gekauft, und gekauft ist noch lange nicht umgesetzt. Diese Stufen muss man kennen und jede so gut bearbeiten, wie man kann.
Mein Weg ist auch hier Kommunikation und Transparenz. Alle Vorstandsentscheidungen bespreche ich unmittelbar nach der Sitzung mit meinem Führungsteam und dem erweiterten Führungsteam, damit kein Zeitverzug entsteht: was wir entschieden haben, warum, und wo es passt, auch die Kontroversen dazu. Mindestens zweimal im Jahr diskutiere ich mit dem erweiterten Führungskreis, rund 230 bis 240 Führungskräften, die komplette Strategie meines Ressorts und wie sie sich in den Konzern einbettet.
Und jeden Monat schicke ich eine Mail an alle 2.500 Menschen im Ressort. Darin erkläre ich aus meiner Sicht, wie sich die Welt, die Versicherungswirtschaft und der Konzern in den letzten vier Wochen entwickelt haben, wie es uns als Ressort ergangen ist und was in den einzelnen Bereichen passiert ist. Da wird auch gefeiert. Ich bin aber auch kritisch und schreibe: Leute, da hat etwas nicht funktioniert. Am Anfang hat mir das einige Reaktionen eingebracht.
Ich bitte immer um Feedback. Als ich vor drei Jahren kam, hat sich kaum jemand getraut, dem Vorstand schreibt man nicht. Heute bekomme ich gute Resonanz, auch kritische, auch Widerspruch von der Arbeitsebene. Davon lebe ich. Daran merke ich, dass die Botschaft ankommt, zumindest so weit, dass man sich daran reiben kann. So erreiche ich die 10 bis 15 Prozent. Die Botschaft ist in allen Formaten dieselbe, und ich halte sie konsistent. Das ist anstrengend und kostet Zeit.
Was passiert, wenn ein Sachbearbeiter auf deine Mail mit einem kritischen Punkt antwortet?
Immer genau zwei Dinge. Erstens bekommst du von mir eine ehrliche Antwort. Zweitens hast du dir damit meistens eine Einladung zum Mittagessen oder auf einen Kaffee gewonnen. Ich will das verstehen und mit dir ausdiskutieren. Das mache ich wirklich mit jedem. In den drei Jahren hier habe ich, glaube ich, einen einzigen verpasst. Am liebsten beim Mittagessen, weil ich sonst keinen Termin finde. Dann gehen wir in die Kantine und reden darüber.
Die Mail darf übrigens auch freundlich sein. Auf freundliche Mails antworte ich auch.
Welches Technologievorhaben deiner Laufbahn hat dich am meisten Nerven gekostet, und was hättest du gern vorher gewusst?
Nerven kostet mich nichts. Manches ist anstrengender als anderes, aber ich lasse mich keine Nerven kosten. Herausfordernd waren sie alle auf ihre Art. Ich habe in der Wüste einen kompletten Versicherer aufgebaut, mit Menschen, Prozessen und Technologie, die aus Asien von der Tochtergesellschaft kam. Kulturell eine enorme Aufgabe. Ich habe einen kompletten Lebensversicherer verkauft und migriert, mit rechtlichen, ökonomischen, technischen und Haftungsfragen und einem Private-Equity-Investor im Nacken. Und hier führe ich gerade zwei große, sehr alte Systemlandschaften zusammen, mit 50.000 bis 60.000 Personentagen pro Jahr.
Was mir geholfen hätte: die Ruhe, die ich heute habe. Damals habe ich persönlich um Lösungen gerungen, obwohl ich schon im Vorstand war. Allein kannst du so etwas nicht lösen, so intelligent du sein magst und so viel Erfahrung du hast. Man muss lernen, über sein Team zu wirken, und das Team auch laufen lassen, wenn es Dinge anders macht, als man sie selbst gemacht hätte. Heute habe ich deutlich mehr Geduld und Grundvertrauen. Das hilft gerade bei Technologiethemen, bei denen du nie in allen Details stecken kannst.
Dazu kommt Menschenkenntnis. Ich bin jetzt Mitte 50. Wenn du eine Weile mit zehn Menschen gearbeitet hast, weißt du: Drei holen dir die Sache immer aus dem Feuer. Auf fünf kannst du dich verlassen. Und bei zweien musst du hin und wieder auf die Finger schauen. Mit 35 konnte ich das nicht so gut. Hätte ich es damals gewusst, hätte es geholfen. Realistisch ist das nicht. Das kommt mit den Jahren.
Bei welchen Entscheidungen bist du selbst der Engpass, und was tust du dagegen?
Zuerst zur Ruhe: Ruhe ausstrahlen und die konstruktive Ungeduld bewahren, das ist eine Klaviatur. Du musst beides spielen können und wissen, wann was gefragt ist. Beides zugleich ist oft schwierig.
Vieles davon mache ich bewusst. Es gibt Meetings, in die ich gehe und mir sage: Heute packe ich die Keule aus, heute bin ich die Darth-Vader-Version meiner selbst. Und es gibt Meetings, in denen alle auf den Konflikt warten und ich mir vornehme, alles kommen zu lassen und auszuhalten, damit die Emotion herunterkocht. Insgesamt ist es etwa halb bewusst, halb situativ. Manchmal rufe ich vorher jemanden an, um die Lage zu beruhigen, weil sich so etwas ja aufbaut und nicht vom Himmel fällt.
Und manchmal merke ich erst im Meeting: Alle reden um den heißen Brei, keiner legt es auf den Tisch. Dann werde ich eher zum Darth Vader und haue auf den Tisch. In den USA habe ich den Spruch eines Vorstands gehört, den ich damals beraten habe: „Shit or get off the pot.“ Wenn du keinen Punkt zu machen hast, lass es. Das gilt nicht immer, aber so etwas merkt man sich.
Zum Engpass: Da hinterfrage ich mich sehr regelmäßig. Ich liebe das Nerdige. KI begeistert mich, oder die Details der Prozessentwicklung, ich mag Six-Sigma-Ansätze. Und ich muss mir immer bewusst machen, was es mit Menschen macht, wenn der Vorstand des Konzerns sagt: Das will ich mal sehen. Das löst automatisch etwas aus. Deshalb muss ich meine Neugier und mein inneres „Herr Lehrer, ich weiß was!“ manchmal zügeln und nichts sagen. Sonst werde ich tatsächlich zum Engpass. Ganz verhindern kann ich es nicht, da bekenne ich mich schuldig. Es ist ein Prozess des Selbstmanagements.
Ein Lernprozess hier war, den Leuten beizubringen, dass eine Frage von mir nicht automatisch 50 Seiten PowerPoint auslösen muss. Ich frage, ob ich das Konzept mal sehen kann, und für meine Neugier reicht eine Skizze. Bei den Leuten hat das ein hochglanzpoliertes PowerPoint ausgelöst. Ich übertreibe ein bisschen. Aber das erzeugt unnützen Aufwand, und dann bin ich der Engpass. Das will ich nicht.
Sebastian Kummetz Brunetto: Ein Mentor hat mir dazu ein Bild mitgegeben: Als Führungskraft trägst du immer ein Schwert auf dem Rücken. Du siehst es nicht, aber alle anderen sehen es.
Welchen Rat bekommst du als Vorstand immer wieder und nimmst ihn bewusst nicht an?
Es gibt einen Rat, den ich nie annehme, obwohl ich ihn immer wieder bekomme. Ganz einfach zusammengefasst: Halt dich raus. Ich verstehe die Absicht dahinter, es ist genau die Diskussion über den Engpass, die wir gerade hatten. Aber ein Teil meines Erfolgs liegt darin, dass ich viel von dem verstehe, was meine Kolleginnen und Kollegen machen.
Also versuche ich, neugierig zu bleiben und das Schwert auf meinem Rücken nicht sichtbar werden zu lassen. Oder sehr klar zu machen, dass es fest verankert ist und niemand Sorge haben muss, dass ich es ziehe. Das hat mit Vertrauen zu tun. Ich muss es nicht besser wissen und nicht überall meinen Senf dazugeben. Aber ich bin überzeugt, dass ich nur dann in kritischen Situationen helfen kann, wenn ich verstehe, wo das Problem liegt. Das ist meine Kernaufgabe: helfen und unterstützen, damit alle einen guten Job machen können. Dann kann ich einen Hinweis geben, ein bisschen anstoßen und wieder zur Seite gehen.
Nein, ich werde mich nicht raushalten. Das ist eine bewusste Entscheidung.
Was hat dich diese Art zu führen gekostet, und was hast du dadurch gewonnen?
Ich fange mit den Kosten an, weil das der kleinere Teil ist. Wir kommen alle aus einer Welt, in der wir über Inhalte leben. Man ist Programmierer oder der beste Schadenbearbeiter, darüber definiert man sich. Sich davon bewusst zu lösen und einen Schritt zurückzugehen, kostet Energie. Die eigene Zeit in Führungsaufgaben umzuwidmen, kostet Überwindung, weil man lieber an Inhalten arbeitet. Aus 100 Prozent Inhalt werden plötzlich 70 Prozent Führung und 30 Prozent Inhalt, wenn überhaupt. Und Kommunikation und Transparenz kosten peinliche Momente. Feedback zu holen und zu geben, kostet Kraft und emotionalen Einsatz.
Was ich gewinne: irren Spaß an dem, was ich tue. Neben der Faulheit, von der ich vorhin gesprochen habe, bin ich ein total spaßgetriebener Mensch. Ich ziehe eine irre Befriedigung daraus, wenn es klappt. Wenn die Leute sagen, ich habe es verstanden. Wenn sie folgen und ein Funkeln in die Augen bekommen. Wenn sie sagen: Der hört mir zu. Wenn sie zufrieden aus dem Raum gehen. Darüber definiere ich auch meine Arbeit. Und das überwiegt den Einsatz bei Weitem.
Das ganze Gespräch (40 Min., 14 Kapitel)
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