Ein Taktstock allein macht keine Musik

Was Führungskräfte vom Orchester lernen können. Ein Gespräch mit unserem Entwicklungsbegleiter Angelo Bard, der abends als Berufsmusiker im Orchestergraben sitzt.

Wenn Angelo Bard morgens einen Seminarraum betritt, begleitet er Führungskräfte von Stadtwerken, Netzbetreibern und Versicherern. Abends packt er seine Geige aus und sitzt zwischen achtzig Kolleginnen und Kollegen im Orchester. Er lebt seit Jahren in beiden Welten, und wer ihn nach den Unterschieden fragt, bekommt erstaunlich oft dieselbe Geschichte erzählt, nur in anderen Kostümen.

Ich habe mich lange mit ihm unterhalten. Aus dem Gespräch ist dieser Text entstanden. Er beginnt dort, wo Orchester im Wochenrhythmus etwas erleben, das Unternehmen meist nur aus Umbruchphasen kennen: einen Führungswechsel.

Zehn Minuten Probe, und alle wissen Bescheid

Für ein Sinfoniekonzert reist in der Regel ein Gastdirigent an. Er hat wenige Tage Zeit, ein anspruchsvolles Programm mit einem Ensemble zu erarbeiten, das er kaum kennt. Im Grunde ist er eine Führungskraft auf Zeit, ein Interim-Manager mit einer Woche Mandat und einem unverrückbaren Abgabetermin, nämlich dem Konzertabend. Das Orchester spielt den ersten Satz einmal durch, dann beginnt die eigentliche Probenarbeit. Und an dieser Stelle fiel im Gespräch der Satz, an dem ich hängen geblieben bin. Angelo sagt: Nach zehn Minuten weiß das Orchester, wie diese Woche wird.

Zehn Minuten reichen achtzig Profis, um eine neue Führungskraft zu lesen. Zum Vergleich: Ein Assessment-Center braucht zwei volle Tage für ein deutlich wackligeres Urteil, und die berühmte Hundert-Tage-Bilanz kommt neunundneunzig Tage später.

Woran machen die Musikerinnen und Musiker ihr Urteil fest? Angelo nennt zwei Dinge. Das erste ist eine Vision. Hat dieser Mensch am Pult einen genauen Plan, wohin er mit diesem Stück in dieser Woche will? Eine Beethoven-Sinfonie lässt sich nämlich auch einfach runterschlagen: drei Viertel vorgeben, das Orchester spielt schon von allein, die Routine trägt. Es klingt dann genau so, wie Dienst nach Vorschrift eben klingt. Technisch sauber, seelisch leer. Das zweite ist die Gelassenheit, das eigene Kontrollbedürfnis im Zaum zu halten. Die guten Dirigenten verkörpern, was sie hören wollen. Sie strahlen es aus, mit der Haltung, mit dem Atem, mit dem Blick, und sie verzichten darauf, jeden einzelnen Einsatz kleinteilig zu steuern. Im Konzert gehen sie noch einen Schritt weiter. Dann geben sie die Verantwortung fast vollständig ans Orchester zurück, steuern nur noch mit kleinen Impulsen und vertrauen darauf, dass die gemeinsame Arbeit der Woche trägt.

Vision und Loslassen, beides zusammen. Wer nur die Vision hat, bleibt ein Träumer am Pult. Wer nur loslässt, hat innerlich schon abgegeben. Führung entsteht aus der Kombination.

Die Kontroll-Falle kennen wir aus dem Seminarraum

Beim Zuhören musste ich an unsere Führungskräfte-Reisen denken. Dort gibt es eine Simulation, deren Inhalt ich hier bewusst verschweige, weil die Übung davon lebt, dass niemand weiß, was kommt. So viel darf ich verraten: Gestandene Führungskräfte, Menschen mit zwanzig Jahren Berufserfahrung und großen Verantwortungsbereichen, verfallen unter Zeitdruck zuverlässig ins Mikromanagement. Hinterher sitzen sie im Kreis und sind fassungslos über sich selbst. Die Aufgabe wäre leichter gewesen, hätten sie ihrem Team einfach gesagt: Macht euer Ding, wir vertrauen euch. Genau diesen Satz haben sie nicht über die Lippen gebracht, obwohl ihn jeder von ihnen kennt. Wissen schützt vor gar nichts, wenn der Druck steigt und der Autopilot übernimmt.

Das Orchester kennt auch die umgekehrte Falle. Ein Dirigent, dem es da vorne erkennbar nur um die eigene Person geht, hat das Orchester verloren, und zwar sehr schnell, sagt Angelo. Dabei darf ein Dirigent durchaus im Mittelpunkt stehen, das gehört zum Beruf. Er steht dort allerdings nur so lange sicher, wie das Orchester ihn dort trägt. Diese Beobachtung hat mich noch Tage später beschäftigt, weil sie so wenig mit Organigrammen zu tun hat. Führung gehört offenbar niemandem. Das Team verleiht sie, jeden Tag aufs Neue, und es kann sie genauso wieder entziehen. Auch dafür braucht es ungefähr zehn Minuten.

„Alles, was ich hier schlage, ist C-Dur"

Angelo hat mit dem Dirigenten Stefan Soltesz gearbeitet, und von ihm stammt ein Satz, den ich seit unserem Gespräch nicht mehr aus dem Kopf bekomme: „Alles, was ich hier schlage, ist C-Dur."

Wer den Satz zum ersten Mal hört, hält ihn für einen Musiker-Witz. Dem Taktstock ist die Tonart tatsächlich egal. Er schlägt den Takt, ob darunter Beethoven liegt oder ein Kinderlied. Je länger ich darüber nachdenke, desto ehrlicher finde ich den Satz, denn er beschreibt sehr genau, was Führungsinstrumente leisten können und wo ihre Grenze verläuft.

Übersetzen wir den Taktstock ins Unternehmen, dann heißt er dort Zielsystem, Organigramm, Dashboard, Jour fixe oder neues Tool. All das ist nützlich, vieles davon ist sogar unverzichtbar. Es bleibt trotzdem Takt und wird nie von allein zu Musik. Die Musik entsteht in der Haltung der Person, die den Stock hält, und in der Beziehung zu den Menschen, die spielen. Wer glaubt, mit einem neuen Steuerungsinstrument die Kultur seines Bereichs zu verändern, dirigiert C-Dur und wundert sich anschließend, dass es nirgends nach Mahler klingt. Wir erleben diese Verwechslung in Unternehmen ständig: Die Struktur wurde umgebaut, das Zielsystem erneuert, ein Tool eingeführt, und nach einem Jahr stellt der Vorstand ernüchtert fest, dass sich im Alltag wenig verändert hat. Der Takt war neu. Die Musik war die alte.

Ein Taktstock allein macht keine Musik. Das gilt auch für KPI-Sets.

Wer führt hier eigentlich?

Die für mich spannendste Stelle des Gesprächs kam ganz beiläufig daher. Angelo stellte die Frage, ob der Dirigent das Orchester überhaupt führt. Vielleicht gibt er in Wahrheit nur einen Impuls. Die Konzertmeisterin nimmt ihn auf, die Stimmführer übersetzen ihn für ihre Gruppen, die Gruppen tragen ihn weiter bis ans letzte Pult. Ein Orchester ist bei Licht betrachtet ein Schnittstellen-System, Übergabe an Übergabe. Der Klang entsteht zwischen den Menschen. Am Pult entsteht lediglich die Richtung.

Jede Organisation, die ich kenne, funktioniert nach demselben Prinzip, auch wenn ihre Organigramme etwas anderes behaupten. Die Wirkung einer Bereichsleiterin hängt davon ab, was ihre Führungskräfte aus ihren Impulsen machen. Deren Wirkung hängt wiederum davon ab, was davon in den Teams ankommt. Zwischen den Ebenen wird übersetzt, verstärkt, verwässert und gelegentlich stillschweigend beerdigt. Wer Führung verbessern will, arbeitet deshalb am besten genau an diesen Übergaben.

Angelo hat das in einem Satz verdichtet, und ich habe ihn um die Erlaubnis gebeten, diesen Satz auf jede Bürowand schreiben zu dürfen:

„Ein Orchester funktioniert, wenn keiner sich zu wichtig nimmt – und jeder im richtigen Moment Verantwortung übernimmt."

Mich überzeugt daran die Doppelbewegung. Sich zurücknehmen und zugreifen, beides gehört dazu, und die Kunst liegt im Timing. Die zweite Geige, die sich für zu wichtig hält, ruiniert den Satz. Die zweite Geige, die im entscheidenden Moment fehlt, ruiniert ihn genauso.

Drei Fragen für Montagmorgen

Falls Sie führen, möchte ich Ihnen drei Fragen aus dem Orchestergraben mitgeben. Wüsste Ihr Team nach zehn Minuten mit Ihnen, wofür diese Woche gespielt wird, oder schlagen Sie den Takt einfach durch? Wo dirigieren Sie zurzeit jeden einzelnen Einsatz, obwohl Ihre Leute das Stück längst können? Und die unbequemste von allen: Wenn Führung jeden Tag neu verliehen wird, womit verdienen Sie sie in dieser Woche?

Angelo sitzt übrigens bis heute im Orchestergraben. Die Entwicklungsbegleitung kam vor einigen Jahren dazu, aus einem Grund, der gut zu ihm passt: Wer andere Menschen in ihrer Entwicklung begleitet, will sich auch selbst weiterentwickeln. Heute begleitet er bei Führungskräften genau den Moment, den er aus der Musik so gut kennt. Den Moment, in dem Routine allein nicht mehr reicht. Dass Unternehmen viel vom Orchester lernen können, davon ist er überzeugt. Umgekehrt gilt es genauso. Er lebt beides, jeden Tag.

Angelo Bard ist Entwicklungsbegleiter bei PIONEERS PARTNERS und professioneller Orchestermusiker. Das Gespräch führte Dan-Felix Sorgler im Juli 2026.