Wenn Schweigen teuer wird

Wie verdeckte Konflikte Revisions- und Versorgungssicherheit gefährden

Sie kennen das aus Ihrem Führungsalltag: Montagmorgen, Jour fixe der technischen Leitung. Netzplanung und Betrieb sitzen am Tisch. Die Agenda steht, die Themen sind klar. Und trotzdem passiert das, was seit Monaten passiert: Nichts. Alle reden, aber niemand spricht aus, was im Raum steht. Das Meeting endet pünktlich. Die eigentlichen Fragen bleiben unberührt.

Was von außen wie ein professioneller Austausch aussieht, ist in Wirklichkeit eine gut eingespielte Vermeidungsstrategie. Und diese Strategie kostet Versorgungsunternehmen mehr, als die meisten zugeben wollen. Nicht nur Geld steht auf dem Spiel, sondern im Ernstfall die Versorgungssicherheit.

Der Elefant im Raum: Die Vermeidungskoalition

Wir nennen es die „Vermeidungskoalition“: Ein Muster, in dem alle Beteiligten wissen, dass ein Konflikt existiert, aber eine stille Vereinbarung getroffen haben, ihn nicht zu benennen. Das ist keine bewusste Entscheidung. Es ist ein Muster, das sich über Jahre einschleift. Und es hat eine bestechende Logik: Wer den Konflikt nicht anspricht, muss sich nicht damit auseinandersetzen. Kurzfristig schützt das Schweigen vor unangenehmen Gesprächen. Langfristig schützt es allerdings nur die Illusion, dass alles in Ordnung sei.

Was in dieser Situation entsteht, bezeichnen wir als „Scheinharmonie“: Man ist höflich zueinander, man widerspricht sich nicht offen, man findet immer einen Kompromiss, der allerdings keiner ist, weil er niemandes echte Position abbildet. Die Beteiligten meiden den konstruktiven Dissens, der für echte Lösungen nötig wäre. Was unter der Oberfläche brodelt, sucht sich andere Wege; den Flurfunk, passive Verzögerungen, Schuldzuweisungen hinter verschlossenen Türen. Und irgendwann eine schleichende Resignation bei denjenigen, die eigentlich etwas verändern wollten, aber aufgegeben haben, weil jeder Versuch im Sande verlief.

📖 Begriff-Anker: „Vermeidungskoalition“: Die stille Übereinkunft, einen Konflikt nicht zu benennen. Alle wissen, dass er da ist. Niemand spricht ihn an. Das Vermeiden wird zur gemeinsamen Strategie. Mit wachsenden Kosten. Je länger die Koalition hält, desto voller werden die Rabattmarkenhefte der Beteiligten.

In unserer Arbeit sprechen wir von „Rabattmarkenheften“: Jede unausgesprochene Enttäuschung, jede übergangene Perspektive wird gesammelt wie eine Rabattmarke. Irgendwann ist das Heft voll. Und dann reicht ein kleiner Anlass, damit alles auf den Tisch kommt. Meistens zum ungünstigsten Zeitpunkt. Die Konsequenzen gehen weit über Ineffizienz hinaus. Projekte dauern länger, Leistungsträger verlieren die Geduld und gehen, Wissen wird nicht geteilt, sondern gehortet. Und irgendwann wird aus dem stillen Unbehagen ein reales Betriebsrisiko. Was auf den ersten Blick wie ein weiches Thema aussieht, hat harte operative Konsequenzen; von höherer Fluktuation in Schlüsselpositionen über längere Entscheidungswege bis hin zu einer Handlungsfähigkeit, die auf allen Ebenen erodiert.

In der kritischen Infrastruktur, also bei Energie, Wasser und Netzen, ist das keine Metapher. Wenn Informationen zwischen Bereichen nicht fließen, weil Teams aufgehört haben, einander zu vertrauen, betrifft das die Versorgungssicherheit. Ein Ingenieur, der einen möglichen Fehler in der Netzplanung erkennt, aber zögert, ihn zu melden, weil er befürchtet, damit den falschen Bereich zu belasten. Das ist kein Kommunikationsproblem. Das ist ein Sicherheitsrisiko, das direkt aus einer dysfunktionalen Zusammenarbeit wächst. Und es ist ein Risiko, das in keinem Audit auftaucht, weil es nicht in Prozessen lebt, sondern in Beziehungen.

Was wir erlebt haben

Ein regionaler Versorger, rund 2.000 Mitarbeitende. Zwei Bereiche, Netzplanung und Netzbetrieb, die seit einer Reorganisation vor drei Jahren nebeneinander herlaufen, ohne wirklich zusammenzuarbeiten. Die Symptome waren eindeutig: Doppelte Datenpflege, widersprüchliche Priorisierungen und Mitarbeitende, die zwischen den Fronten aufgerieben wurden. Dazu kam eine Vorgeschichte aus gebrochenen Zusagen, die jedes Koordinationsmeeting zur politischen Arena machte.

Die Geschäftsführung hatte bereits zwei Maßnahmen ergriffen; ein neues Koordinationsmeeting und eine Schnittstellenmatrix. Beides sauber dokumentiert, beides wirkungslos. Warum? Weil das Problem nie das fehlende Meeting war. Das Problem war, dass in diesem Meeting niemand sagte, was wirklich gesagt werden musste. Die Struktur war richtig. Aber die Beziehung zwischen den Bereichen war zerrüttet. Was nach außen wie ein Abstimmungsproblem wirkte, war im Kern eine emotionale Altlast, die niemand anpacken wollte. Die Reorganisation hatte Fakten geschaffen, aber keine Akzeptanz. Und solange die Betroffenen das Gefühl hatten, dass ihre Perspektive in der neuen Struktur keinen Platz mehr hatte, war jede Koordinationsmaßnahme nicht mehr als Kosmetik.

In unserer Arbeit mit den Führungskräften wurde sichtbar, was unter der Oberfläche lag: Eine tiefe Frustration auf beiden Seiten, unausgesprochene Vorwürfe aus der Zeit der Reorganisation und ein Misstrauen, das sich zu einem Muster verhärtet hatte. In der Praxis eines Energieversorgers bedeutet das konkret, dass man die IT-Systeme harmonisieren und die Organigramme neu zeichnen kann. Wenn die Bereichsleiter noch die „Schlacht von 2022“ im Kopf haben, wird keine Datenzeile ehrlich geteilt. Die richtige Lösung war längst identifiziert; bessere Abstimmung und klarere Prozesse. Aber Enttäuschung, Kontrollverlust und gebrochene Zusagen aus der Reorganisation hatten sich zu einem Muster verfestigt, das kein Organigramm der Welt auflöst.

Was wir daraus gelernt haben

Erst als die Führungskräfte beider Bereiche in einem geschützten Rahmen benennen konnten, was sie wirklich ärgerte, was sie vermissten und was sie brauchten, begann sich etwas zu bewegen. Nicht durch eine neue Struktur, sondern durch echten Kontakt. Das klingt einfacher, als es ist. Wir etablierten ein moderiertes Format, das in wenigen, gezielten Iterationen den Fokus von der gegenseitigen Schuldzuweisung auf die gemeinsame Sicherung der Handlungsfähigkeit lenkte; effizient und ohne den Betrieb aufzuhalten. Als die erste ehrliche Aussage auf den Tisch kam, veränderte sich die Dynamik im Raum spürbar. Plötzlich ging es nicht mehr um Zuständigkeiten und Prozesse, sondern um das, was wirklich zwischen den beiden Bereichen stand.

Die Erkenntnis klingt einfach, ist aber in der Praxis unbequem, denn Schweigen ist kein Nichtstun. Es ist eine aktive Entscheidung mit wachsenden Konsequenzen. Und je länger eine Vermeidungskoalition besteht, desto höher werden die Kosten; für die Zusammenarbeit, für die Leistungsfähigkeit und für die Sicherheit der Infrastruktur, für die Sie Verantwortung tragen.

Entscheidend ist, dass die Klärung eines solchen Konflikts nicht an einer einzelnen Person hängen bleibt, nicht am Vorstand und nicht an der Bereichsleitung. Der entscheidende Schritt ist ein Rahmen, in dem die Organisation selbst die Kraft zur Klärung entwickelt und diese Fähigkeit behält, lange nachdem der Rahmen wieder aufgelöst ist. Wir setzen auf Hilfe zur Selbsthilfe. Keine Abhängigkeit von externen Begleitern, sondern die Befähigung, künftige Konflikte eigenständig zu adressieren. In der Praxis heißt das, dass wir mit den Führungskräften an der Fähigkeit arbeiten, schwierige Gespräche selbst zu führen, Konflikte frühzeitig zu erkennen und Dynamiken zu verstehen, bevor sie sich verfestigen. Denn eine Vermeidungskoalition entsteht nicht über Nacht. Sie baut sich über Monate auf, in kleinen Momenten des Ausweichens. Und gerade in dieser frühen Phase ist Sorgfalt entscheidend, denn die Beteiligten sind häufig noch kooperativ. Wer hier vorschnell polarisiert oder dramatisiert, riskiert, etwas kaputtzumachen, das noch intakt ist. Wer aber den Mut hat, das Unausgesprochene behutsam zu benennen, kann Konflikte als das nutzen, was sie im Kern sind: Notwendige, noch nicht realisierte Veränderungen.

Strategische Implikationen für die Geschäftsführung

Vermeidungskoalitionen sind kein weiches Thema. Sie sind ein Governance-Risiko mit direkten Auswirkungen auf die Handlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Was bedeutet das konkret für Sie als Geschäftsführung?

1. Operative Kosten. Wenn Bereiche Informationen horten statt teilen, steigen Durchlaufzeiten, verdoppelt sich Datenpflege und Projekte verzögern sich systematisch. In einem regulierten Umfeld wie der Versorgungswirtschaft kann das regulatorische Konsequenzen haben. Schätzen Sie einmal: Wie viele Stunden pro Woche verbringen Ihre Führungskräfte mit der Kompensation ungeklärter Schnittstellen?

2. Personalrisiko. Leistungsträger verlassen Organisationen nicht wegen des Gehalts, sondern wegen dysfunktionaler Zusammenarbeit. Eine Vermeidungskoalition ist einer der zuverlässigsten Treiber von Fluktuation in Schlüsselpositionen. Fragen Sie sich Folgendes: Welche Ihrer besten Leute haben in den letzten zwei Jahren das Unternehmen verlassen und war ungeklärte Zusammenarbeit ein Faktor?

3. Feedback-Kultur. Wenn ehrliches Ansprechen von Problemen in einer Organisation nicht gewürdigt, sondern als Störung wahrgenommen wird, lernen Mitarbeitende schnell, dass Schweigen die sicherere Option ist. Die Rabattmarkenhefte füllen sich dort am schnellsten, wo Offenheit bestraft wird. Prüfen Sie ehrlich: Wie reagiert Ihre Organisation, wenn jemand in einem Meeting einen unbequemen Punkt auf den Tisch bringt — wird das als Beitrag gesehen oder als Angriff?

Eine Vermeidungskoalition aufzulösen, erfordert keinen großen Wurf. Es erfordert den Mut einer Geschäftsführung, einen Rahmen zu schaffen, in dem Offenheit keine Karriererisiken birgt. Und die Erfahrung, diesen Rahmen so zu gestalten, dass er unter dem politischen Druck einer gewachsenen Organisation hält. Genau dafür stehen wir als Sparringspartner; nicht als Dauerbegleiter, sondern als Katalysator für die Klärungskraft, die bereits in Ihrer Organisation vorhanden ist.

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