Vom Silo zum Wertstrom: Organisation neu denken
„Wir können kaum einen Prozess erfolgreich durchführen, der auch nur eine Abteilung überschreitet.“
Diesen Satz haben wir während eines Gesprächs mit einem Abteilungsleiter zu Beginn der Zusammenarbeit gehört. Wenn Sie als Führungskraft in einem etablierten Unternehmen diesen Satz hören, löst er wahrscheinlich ein unangenehm vertrautes Gefühl aus. Es ist der Satz, der die Frustration von Tausenden Mitarbeitenden und die Kernursache für Ineffizienz in gewachsenen Organisationen auf den Punkt bringt.
Das Symptom ist immer dasselbe: Energie versickert an den Abteilungsgrenzen. Statt reibungsloser, übergreifender Zusammenarbeit herrscht ein Klima des „Ich mache meinen Job ja gut, aber die anderen…“. Die Teams optimieren ihre eigenen kleinen „Fürstentümer“, während der Gesamtprozess, und damit die Kundschaft, auf der Strecke bleibt.
Die Ursache ist nicht individuelles Versagen. Die Ursache ist ein veraltetes Betriebssystem: die klassische, hierarchische Pyramide.
Die Herausforderung: Wenn Führungskräfte wie Fürsten agieren
In der traditionellen Pyramide ist die Welt einfach. Oben wird gedacht, unten wird gemacht. Die gesamte Organisation orientiert sich nach oben. Mitarbeitende und Führungskräfte schauen auf den Vorstand, um Entscheidungen zu treffen.
Die fatale Konsequenz: Führung wird primär als fachliche Verantwortung für ein Silo verstanden. Jede Abteilung hat ihre eigenen Ziele, ihre eigene Kultur und ihre eigenen Werkzeuge. Die Wertschöpfung ist jedoch nicht vertikal, sondern horizontal. Sie fließt quer durch diese Silos.
Das Ergebnis ist ein Konstrukt aus Abhängigkeiten, unklaren Verantwortlichkeiten und Reibungsverlusten. In einer solchen Struktur mehr Leute einzustellen, um die Performance zu erhöhen, ist wenig zweckdienlich, da sich die bestehenden Probleme dann auf mehr Personen verteilen. Auch die Einführung von KI sorgt in solchen Fällen nur dazu, dass Mängel in der Organisation verstärkt werden.
Die neue Ausrichtung: Vom Silo zur Wertschöpfungskette
Die Lösung ist ebenso einfach im Bild wie fundamental in der Auswirkung: Wir müssen aufhören, die Pyramide erklimmen zu wollen. Wir müssen sie um 90 Grad drehen. Bei diesem mentalen Modell verschiebt sich der Fokus radikal:
Von Oben/Unten zu Horizontal: Die wichtigste Achse ist nicht mehr die Hierarchie, sondern der „End-to-End“-Prozess – die Wertschöpfungskette vom Erstkontakt bis zum fertigen Produkt auf Kundenseite.
Vom Vorstand zur Kundschaft: Die Krone, also der alleinige Fokus der Organisation, sitzt nicht mehr oben auf der Spitze, sondern rechts, am Ende des Wertstroms. Das Ziel ist nicht mehr, Vorgesetzte zufriedenzustellen, sondern die Kundschaft zu bedienen.
Vom Kontrollieren zum Gestalten: Die Rolle der Führung ändert sich fundamental. Ihre Aufgabe ist es nicht mehr, Anweisungen zu geben und Kontrolle auszuüben. Stattdessen soll sie den Rahmen schaffen und die Spielregeln vorgeben, innerhalb derer cross-funktionale Teams eigenverantwortlich arbeiten und Wert schöpfen können.
Dieses Drehen der Pyramide ist der Kern dessen, was eine Organisation wirklich agil und resilient macht.
Praxis-Check: Wenn der Versuch der Optimierung das Problem nur verschlimmert
Wie tief die alte Denkweise verankert ist, zeigt ein reales Beispiel aus der Praxis: Wir analysierten einen Anschaltprozess (den Weg vom Vertragsabschluss bis zur Stromlieferung bei der Kundschaft).
Das Unternehmen hatte teure Prozess-Software im Einsatz, aber die Prozesse waren ein Desaster. Der Grund: Jedes Team nutzte die Software nur, um seinen eigenen, isolierten Prozessbaustein zu modellieren und zu optimieren. Man betrieb „lokale Optimierung“ in Perfektion.
In einem Workshop brachten wir alle Beteiligten des Gesamtprozesses – von der Kundenbetreuung bis zur Abrechnung – zum ersten Mal an einen Tisch. Viele der Anwesenden, die seit Jahren im selben Prozess, aber in unterschiedlichen Teams arbeiteten, kannten sich nicht einmal.
Besonders weitergebracht hat das Team das gemeinsame Aufmalen des gesamten End-to-End-Prozesses auf simple Post-its. Dies ermöglichte es den Teilnehmenden, zum ersten Mal einen Gesamtüberblick über den Prozess zu bekommen – auch jenseits ihres eigenen Zuständigkeitsbereichs. Die Reaktion im Raum war einhellig: „Das haben wir noch nie gemacht“. Erst durch dieses Sichtbarmachen wurde ihnen deutlicher, dass sie Teil eines gemeinsamen Systems sind.
Aus dieser Erkenntnis folgten diverse Maßnahmen, die wichtigsten Beispiele:
Stammdatenqualität prüfen: Es soll sich ehrlich angeschaut werden, wie es um die Qualität der Stammdaten bestellt ist.
Qualifizierung & Onboarding: Es wurde ein größerer Fokus darauf gelegt, neue Mitarbeitende schnell einzuarbeiten, damit diese zeitnah effektiv im System arbeiten können.
Systembedarf analysieren: Es ermöglichte einen neuen kritischen Blick dafür, welche Systeme aktuell wirklich benötigt werden.
Prozesse optimieren (Schleifen entfernen): Unnötige Prozessschleifen sollen eliminiert werden, um Entscheidungen in Echtzeit treffen zu können.
Zusatz: Um diese größeren Themen mit hoher Priorität voranzutreiben, wurde eigens eine Taskforce gegründet.
Die Realität der Transformation
Wenn die Lösung so offensichtlich ist, warum zögern so viele Top-Entscheidende, sie konsequent umzusetzen? Weil das Drehen der Pyramide kein reines Effizienzprogramm ist. Es ist ein tiefgreifender Kultureingriff, der auf massiven Widerstand trifft.
Als strategischer Partner sehen wir in der Praxis drei primäre Hürden:
Die „Masterplan“-Falle: Eine häufige Reaktion im Top-Management ist die Forderung nach einem detaillierten, langfristigen Masterplan für die gesamte Transformation. Doch dieser Impuls, die Kontrolle zu behalten, führt oft in die Sackgasse. Man versucht, einen fundamental agilen, kulturellen Wandel mit der starren Logik eines klassischen Wasserfall-Projekts zu planen. Das ist ein Widerspruch in sich, der die Initiative oft lähmt, bevor sie überhaupt begonnen hat.
Die Reorganisations-Müdigkeit: Viele Organisationen haben endlose Runden von Organigramm-Anpassungen hinter sich. Diese Re-Orgs waren oft „reine Papiertiger“, die viel Unruhe stifteten, ohne etwas am Grundproblem der Silos zu ändern. Die Führungsetage ist müde und fürchtet weiteren Aufruhr.
Das Struktur-Dilemma (Der wahre Kern): Die größte Herausforderung bei dieser Transformation ist oft nicht technischer, sondern struktureller Natur. In der klassischen Pyramide basiert die etablierte Führungskultur auf vertikaler Steuerung. Status, Einfluss und etablierte Prozesse sind oft direkt an die Verantwortung für ein klar definiertes Silo geknüpft. Ein Modell, das auf horizontale Wertströme setzt, verändert diese Logik fundamental. Dies kann bei den Innehabenden dieser etablierten Rollen verständlicherweise zu Verunsicherung über ihre zukünftige Funktion und ihren Einfluss führen. Das natürliche Festhalten an bewährten Steuerungsmechanismen wirkt dann oft als eine der stärksten Bremskräfte für die Transformation.
Gerade in KRITIS-Sektoren, die auf Sicherheit und Stabilität getrimmt sind, ist die Kultur „nicht die allermutigste“. Das Festhalten an der bekannten, kontrollierbaren Pyramide fühlt sich sicherer an als die Konfrontation mit der komplexen Realität.
Die Quintessenz: Führung ist kein Organigramm, sondern ein Betriebssystem
Das Drehen der Pyramide ist keine einmalige Reorganisation. Es ist, wie ein Vorstandsvorsitzender eines großen Stadtwerks es treffend nannte, eine "Kulturrevolution". Es bedeutet, die Logik der gesamten Organisation umzukehren; weg von der vertikalen Befehlskette hin zum horizontalen Wertstrom.
Für eine erfolgreiche Transformation braucht es ein ganzheitliches Vorgehen, das alle Ebenen adressiert:
Das C-Level: Muss die neue Ausrichtung nicht nur beschließen, sondern vorleben und die unvermeidlichen Machtkonflikte moderieren lassen.
Die Führungskräfte: Brauchen neue Kompetenzen – weg vom reinen Fachexpertentum, hin zur Prozessgestaltung.
Die Teams: Müssen befähigt werden, die neue Verantwortung in cross-funktionalen Strukturen anzunehmen und ihre Prozesse selbst zu gestalten.
Zentrale Erkenntnisse für die Entscheidungsebene:
Das initiale Symptom: Wenn prozessübergreifende Zusammenarbeit scheitert, liegt es fast nie an den Mitarbeitenden, sondern am System der vertikalen Silos.
Der Prozess-Check: Können Ihre Teams, die am selben Prozess arbeiten, diesen gemeinsam ohne Probleme darstellen?
Der Lösungsansatz: Konsequent Führung neu denken. Die Kernaufgabe von Führung ist nicht mehr die fachliche Kontrolle eines Silos, sondern die Gestaltung des Rahmens für einen reibungslosen, horizontalen Wertstrom.
Theorie ist gut, echte Wertschöpfung ist besser. Lassen Sie uns besprechen, wie wir Ihre „End-to-End“-Prozesse sichtbar machen und die Blockaden in Ihrer Führungsmannschaft lösen.