Das Klötzchenschieber-Trauma: Warum die meisten Re-Organisationen scheitern
Sie kennen die Symptome: Die Tinte auf dem letzten Organigramm ist kaum trocken, da kündigt sich die nächste Restrukturierung an. Ihre besten Mitarbeitenden reagieren mit Zynismus aufgrund der vielen Wechsel. Sie wissen als Führungskraft, dass sich Ihre Organisation bewegen muss, aber sie leidet an akuter "Re-Organisations-Müdigkeit".
Dieses Phänomen ist kein Einzelfall. Es ist das Ergebnis eines fundamentalen Denkfehlers: Wir versuchen, kulturelle Probleme mit strukturellen Werkzeugen zu lösen.
Wie entsteht Re-Organisations-Müdigkeit?
Unsere Analyse in der Praxis zeigt: Viele Transformationen scheitern, weil sie beim letzten Schritt anfangen: Der Struktur. Führungskräfte reagieren auf Ineffizienz oder Silo-Denken, indem sie "Klötzchen im Organigramm verschieben".
Das Ergebnis ist maximale Verwirrung, aber minimale Verbesserung. Warum? Weil die Struktur nur die Hardware der Organisation ist. Diese Art der Veränderung ignoriert das eigentliche Betriebssystem – die Kultur, das Mindset und die täglich gelebten Prozesse.
Wenn Mitarbeitende erleben, dass eine solche Re-Organisation "ein reiner Papiertiger" ist, der ihre tatsächliche Arbeit nicht verbessert, ziehen sie sich zurück. Sie warten, bis der Sturm vorüberzieht und arbeiten weiter wie bisher. Das Trauma entsteht, weil Veränderung als willkürlich, schmerzhaft und letztlich sinnlos erlebt wird.
Kultur vor Struktur: Die Logik einer organischen Veränderung
Eine nachhaltige Transformation kehrt die Reihenfolge um. Sie beginnt nicht mit einem Paukenschlag, sondern mit der Klärung der fundamentalen Ebenen, die einer Struktur erst ihren Sinn geben.
Bevor Sie ein einziges "Klötzchen" im Organigramm anfassen, müssen zwei Fragen beantwortet sein:
Kultur & Mindset (Das "Wie"): Haben wir ein gemeinsames Verständnis davon, wie wir zusammenarbeiten wollen? Die Basis dafür ist Psychologische Sicherheit: Herrscht Vertrauen, sodass Fehler als Lernchancen gesehen werden, oder eine Kultur der Angst, in der sie vertuscht werden?
Prozesse & Abläufe (Das "Was"): Haben wir Klarheit darüber, wie die Wertschöpfung tatsächlich fließt? Orientieren sich unsere Abläufe am Kunden und am Wertstrom oder an internen Silo-Grenzen?
Erst wenn diese Ebenen geklärt sind, wird die Frage nach der Struktur fast trivial. Das Organigramm passt sich dann logisch an die optimierten Prozesse und die gelebte Kultur an. Nicht umgekehrt. Wenn die Struktur als letztes angepasst wird, ist diese Veränderung keine Bedrohung mehr, sondern eine notwendige und willkommene Konsequenz, die den neuen Flow unterstützt.
Praxis-Beispiel: Der "Tisch" statt der Re-Organisation
Wie kann ein solcher organischer Ansatz aussehen? Ein pragmatisches Modell, das wir in der Praxis erfolgreich begleiten, ist die Implementierung von sogenannten "Tischen".
Das formale Organigramm bleibt dabei (vorerst) unangetastet. Stattdessen werden temporäre, cross-funktionale Teams ("Tische") gebildet, die sich an einem konkreten Wertstrom (z.B. "Wärme" oder "Anschaltprozess") ausrichten. Die Zusammensetzung dieser "Tische" erfolgt gezielt: Es werden Mitarbeitende aus allen relevanten Bereichen und Hierarchieebenen zusammengebracht, die für die erfolgreiche Bearbeitung des gewählten Wertstroms notwendig sind.
Dies beinhaltet beispielsweise Fachleute aus dem Kundenservice, der Technik, der Abrechnung, dem Vertrieb oder der IT. Die Auswahl erfolgt nicht primär nach formaler Position, sondern nach der notwendigen Expertise und dem Beitrag, den die einzelne Person zum Wertstrom leisten kann. Menschen aus allen betroffenen Teams wie Kundenservice, Technik und Abrechnung arbeiten plötzlich gemeinsam, ohne Rücksicht auf die Hierarchien, an einem gemeinsamen Ziel.
Ein sehr starkes Signal für das Vertrauen in die Teams war als die Führungskraft diesem Prozess bewusst ferngeblieben ist, mit dem Versprechen ihre Beschlüsse hinterher so umzusetzen.
Dieser Ansatz ist organisch, weniger bedrohlich und beweist seinen Wert in der Praxis. Die Teams lernen, sich an der Kundschaft anstatt an der Führungskraft auszurichten. Diese neue Perspektive sorgt für eine leichtere Identifikation mit dem Gesamtprozess und nicht nur dem eigenen Aufgabenbereich. Die Struktur-Diskussion folgt erst, wenn diese neue Form der Zusammenarbeit ihre Überlegenheit bewiesen hat.
Ihr Fazit: Fokussieren Sie sich auf das Betriebssystem, nicht auf das Organigramm
Hören Sie auf, das Organigramm umzubauen, wenn das Betriebssystem die eigentliche Herausforderung ist. Eine "Transformation ohne Trauma" ist möglich, wenn Sie den Fokus von der Struktur auf die Kultur und die Prozesse legen.
Die zentralen Schritte für Ihre Strategie:
Diagnostizieren Sie richtig: "Re-Organisations-Müdigkeit" ist ein Symptom für gescheiterte Struktur-Fixes. Die Ursache liegt häufig in einer unklaren Kultur oder ineffizienten Prozessen.
Priorisieren Sie das "Wie": Klären Sie zuerst, wie zusammengearbeitet werden soll (Kultur, Mindset), bevor Sie klären, wer an wen berichtet (Struktur).
Beginnen Sie organisch: Statt einer eiligen Umstrukturierung nutzen Sie pragmatische, cross-funktionale Formate (wie die von uns vorgestellten "Tische"), um die Silos in der Praxis aufzubrechen, ohne sofort die gesamte Organisation zu lähmen.
Struktur folgt der Kultur: Die Anpassung des Organigramms ist der letzte Schritt einer nachhaltigen Transformation, nicht der erste.
Welches "Klötzchen" würden Sie in Ihrer Organisation am liebsten sofort verschieben – und welche Kultur- oder Prozess-Frage sollte stattdessen zuerst geklärt werden? Lassen Sie uns darüber sprechen.